更新時間：2022-04-20 15:19:17作者：admin2
相信這位寶媽不是一定要自己的孩子成為人中龍鳳，只是希望孩子們以后的生活比現在的自己能更好，所以才會對孩子要求嚴格。
我個人也比較認同的，有些生活中，學習上的事情就應該從小培養的。
只是要求的度很重要，一定要在孩子能接受的范圍之內。孩子能做到最好，反之，就應該慢慢的引導，一步一步的去做到。俗話說得好一口吃不成大胖子，教育孩子應該也是如此吧。
但是在教育自己的孩子之前，父母的意見應該要得到統一，要不然很多事情是做不好。
【問題解析】
從題主的描述中，我看到了一位管理者的無奈。事實上，在很多單位，有大量的類似現象。領導對下屬的表現不滿，甚至覺得自己的下屬能力很差；而下屬卻覺得自己很冤枉，認為自己做了很多，但得不到承認。
整體文字描述中，題主表達了以下兩個隱形觀點：其一，領導什么都要懂，否則干不了領導；其二，覺得下屬無能的時候，領導必須親自上陣，否則耽誤工作。這兩個觀點正確嗎？到底是誰的問題？又該如何認識與解決呢？
想得到答案，需要進一步探討以下問題。
其一，到底如何認識領導？領導真的是萬能的嗎？
其二，領導真正的角色作用是什么？是救火隊長？還是替補隊員？
其三，對于下屬，領導的責任是什么？或者說，領導的哪些缺失會導致下屬出現問題？只有明白這個問題的答案，才能夠真正清晰到底是員工的問題還是領導的問題。
其四，為什么員工“能力不足”？如何處理呢？
【指尖視野觀點】
下屬在工作上動力不足或者表現不佳，除了個人內部原因以外，包括管理在內的外部原因也不可小覷。嚴格意義上來說，沒有能力絕對不行的員工，員工表現不好大多因為人崗不匹配或者管理的負向作用導致。作為領導，必須能夠正確定位自己的角色與職能，必須正確理解員工表現不佳背后的原因，否則便不是員工無能，而是自己出了問題。
要想理清題主信息中的問題，尋找正確答案，必須首先對“領導”有正確的認識。領導不是萬能者，領導一樣有問題、有缺點。相對于自己團隊成員來說，領導具備一定的優勢，但未必在各方面都勝過自己的下屬。
1.領導不是萬能者
很多人認為，作為團隊的負責人，領導必須各方面都要懂，必須是個真正的明白人。否則工作無法安排、指標無法確定、矛盾無法協調。
這種觀點，看上去蠻有道理，實際上很多企業或者企業的管理者也是這么做的。但問題是，這種“婆婆式”的管理，有幾個是高效的？這種“精英式”理念，將團隊的壓力與希望聚集在負責人一人身上，忽略團隊的協同與共同的成長，造成公司或者業務對于個別人員的依賴，既不利于團隊建設，又不利于企業的穩定運營。哪一天這些“精英”鬧點情緒，公司都要“感冒”一下。不引人深思嗎？A.領導為什么必須事事都懂？
我們傳統管理中強調負責人的作用，強調團隊管理者的“家長”地位，強調最高指揮者必須在各方面優于其他人員。實際上，大多數情況下只能是“矬子里拔將軍”，將某一方面更契合企業需求的員工放到最高位置上。
強調領導什么都要懂，其背后的邏輯就是什么都要參與，什么都要干預。試問，這樣的體制，哪能給普通員工希望，哪能給他們真正發揮的機會？個性被抹殺，成績都是領導的，個人思維與創造力沒有活躍的空間。
事事都懂的領導事事參與，強將手下帶出來的是永遠無法勝過自己的一群“強兵”，“弱將”則成為團隊工作的麻煩制造者，烏煙瘴氣、矛盾不斷。哪能打造真正的團隊戰斗力？哪能塑造企業真正持續發展的核心優勢？B.領導為何事必躬親？
一些人認為，領導必須事必躬親。說白了，就是事無巨細，什么工作都插一杠子。這會導致兩個問題：
其一，員工的工作與思維無法系統化。
不同崗位的員工，其工作是圍繞本人職責系統化展開的。需要按照其本人的個體理解，結合本人的實際情況，進行有條不紊工作，以便達成自己設定的目標。
現在問題來了。原來的計劃被隨時打斷，原來的想法被隨時否定，原來的工作不斷從零開始。這工作還能做下去嗎？還能真的有效開展嗎？一個員工如此，一群員工如此，團隊的效率在哪里？在領導那里？其二，員工變成刻板執行的機器
因為一切都要聽領導的，因為什么都有領導“兜底”，員工就會失去工作的主動性與思維的活躍性。在工作問題上不愿去想、也懶得去想，遇到問題找領導，遇到困難找領導，完成不了找領導。員工就是一機器，你讓我干啥我就干啥，你不讓我干或者你沒有說過的，我絕對不干。
是誰造成的這種現象？是領導的事必躬親！2.領導的優勢是什么？
領導不是萬能的，更不是凌駕于下屬之上的。沒有這種務實的想法與心態，工作做不好。普遍意義上來說，一些員工之所以成為領導或者能夠做好團隊的負責人，憑借的是如下優勢：
A.格局優勢
一說格局，很多人覺得很抽象。實際上，沒有一些人說的那樣玄乎。所謂格局，對于職場人來說，包括兩個基本就方面：
其一，是認識問題的深度與廣度。
面對一個問題、一種事物或者一個矛盾，不同的人，認知結果是不一樣的。有的人停留于事物表面，而有的人能夠洞悉背后的真相；有的人盲目片面，而有的人則全面完整；有的人主觀性強，而有的人堅持實事求是。
普遍意義上來說，負責人或者管理者更能夠全面、深刻、客觀地看待職場中的問題與事物。其二，是面對問題或者矛盾的個人覺悟
對于職場人來說，覺悟是指能夠全面深刻認知工作問題的基礎上產生的內心主動性與積極性。不同人在面對工作問題的時候，體現出的覺悟是不一樣的：有的人積極性高、有的人積極性低；有的人能夠承受或者接納，有的人則無法承受或接納。
相對于一般員工來說，領導的覺悟要高一些，耐挫能力與對于工作的主動性也高一些。但必須說明，覺悟與道德無關。B.綜合素質優勢
所謂素質，對于職場人來說，就是以職責與工作為中心，自身具備的各相關要素的品質。比如，思想素質、道德素質、學習素質、成長素質、能力素質、心理素質等等。
職場人工作活動的過程，就是這些因素發揮作用的過程，也是素質體現的過程。不同素質的員工其工作中的情緒表現、業績表現、關系表現等都各不相同。但是，素質相對高的員工，整體表現要強于素質低一些的員工。
從普遍意義上來說，領導的整體素質要強于一般員工的素質，否則也沒資格當領導。但有一點必須指出，素質只體現個人職業的表現水平，并不反映員工彼此的優劣。3.領導也存在一些不確定性因素
人無完人，相對于自己團隊的成員來說，領導在某些方面的素養和水平也不一定優秀，甚至很糟糕。主要有兩方面的體現：
A.專業能力
專業能力是指個人與所在工作領域有關，以解決工作實際問題為導向的知識學習與應用能力。專業能力與知識水平有關，與個人的專業思維素質有關，也與個人的實踐經驗有關。
在專業的問題上，領導未必占優勢。對于專業問題的知識儲備、對于專業難點的解決思路、對于專業領域的認知與見解，領導未必強于自己的下屬。現實情況是，很多下屬要強于自己的領導。
這種情況下，領導如果不懂得放開與尊重，而是強行命令或者事必躬親，不僅浪費人力資源，也會造成沒必要的低效干預。B.性格與思維
性格反映了一個人以認知、情緒與行為意志為基礎的態度體系與行為模式。不同的人認知習慣不同、情緒控制能力不同、心理導向不同、行為意志力也不同，體現出千差萬別的性格。
作為領導，也一定有屬于自己的特定性格。這種性格是有利于個人工作的還是不利于個人工作的？是有利于團隊工作的還是不利于團隊工作的？是有利于管理工作的還是不利于管理工作的？都值得商榷與反思。小結：相對于一般員工來說，領導的明顯優勢在于格局與覺悟，而非專業與工作的能力。領導是團隊的負責人，是工作全局的推動者與發動機，需要做的不是事必躬親，更不是事事都懂，而是審時度勢地引導與推動。操不完的心最后累壞大家，忙不完的事最后事事不順。
既然領導不必事事都懂，不必事必躬親，那么領導真正的角色作用是什么呢？怎樣才能夠對團隊有利呢？領導是團隊成員的合作伙伴，是團隊方向的引領者，是團隊工作的服務推動者。不是家長，更不是保姆。
1.領導角色一：合作伙伴
之所以說領導是團隊成員的合作伙伴，并不是信口胡說，而是團隊工作的特征決定的。大家都知道，團隊的一個明顯特征是基于全局的共同目標。如何實現這一目標呢？需要兩種基本動作：
A:是各負其責的聯動。
團隊成員，包括領導，在各自工作職責范圍內進行工作上的“聯動”。“聯動”是因為大家的工作范圍與職責并不重合，要首先干好自己的事。這既是對自己工作的負責，又是對團隊目標的負責。
如果工作期間，領導頻繁站在員工位置上重復別人的工作，就等于放棄自己本來的職責，等于用自己的職責覆蓋了別人的職責。這是組織有序運行所不允許的。B:是工作中的必要協同與配合
盡管各負其責，但是工作的主線是相同的、整體目標是相同的。這就要求大家在各負其責的基礎上，基于全局目標的實現，進行必要的配合與協作。
比如，基于核心問題解決的會議參與，基于工作對接中的理念溝通等等。這種配合與協同是對等的，是平等的，而不是被動或壓制的。否則，便會失去意義，甚至適得其反。C:工作中的溝通與協調：
團隊工作，很大程度上是溝通協調的結果，因為各自職責范圍內的事情都在“聯動”中進行。工作之間的交叉與互動以溝通與協調為基礎。
領導是團隊工作的主要協調者，是團隊工作溝通的主導者，也是表率。領導溝通與協調的過程，
反映其主觀上的個人角色定位。是高于眾人的“領導”，還是等同眾人的“團隊成員”？如果以高于眾人的領導身份溝通，更多強調“命令”與“強迫”，效果大多不理想；如果以團隊成員的身份溝通或者協調，則容易引起共鳴，效果要好的多。
所以，領導必須放下架子，與大家平等相處，否則很容易在心理上被大家架空。在團隊工作中，領導必須保持平等協作的心態，不要覺得自己高人一等，否則很容易弄巧成拙。即便別人表面配合，內心是排斥與抗拒的。2.領導角色二：方向引領者
方向引領是領導所有工作的張力基礎，是領導核心工作之一。領導團隊負責人的身份，不止是行政級別的高低標識，更大程度上強調對接公司目標與計劃的紐帶作用。領導是直接對接其他職能單元的人，是直接對接公司目標與計劃的人，是團隊核心的“神經元”，必須保證團隊方向與全局方向的一致，保證團隊目標與節奏的協調性。這一功能，需要以下兩個方面來實現：
A.目標制定
整個團隊的工作目標是什么？各團隊成員的目標應當是怎樣的？自己的工作目標又是什么？這些最基本的工作問題，需要領導結合公司整體的標準與要求進行確定與分解。
這種分解，不是行政式壓制，不是個人主觀上拍腦袋，需要清楚透徹了解團隊工作實際與團隊成員實際的基礎上進行。需要個人沉下心來、低下頭來，平易近人地融入團隊之中，與團隊成員進行真正默契的互動。
否則，個人地認知與判斷很容易出問題。很容易陷入糾結與矛盾，很容易造成事實上的管理不公平。不要將自己獨立于團隊之外，你只是其中平等的一份子。B.執行糾偏
應當說，領導的很大一部分工作都是執行性工作。所謂執行，不是悶頭苦干，更不是督察監工，而是在保障整體工作秩序的前提下，進行適當的糾偏。
一方面，當發現團隊整體工作的推進方向或者進度出現問題的時候，要從自我反思著手，進行整體方向的調整；另一方面，當發現團隊成員或者其某種特定工作出現方向問題的時候，進行及時調整。
糾偏是在適當時間的必要性管理措施，但不是日常的慣性管理手段。如果每天都要糾偏，每個人都要糾偏，一定是領導出了問題：要么能力不行沒辦法保證大家的工作方向，要么性格有問題對誰都不放心。3.領導角色三：服務推動者
金字塔式組織的特征，就是領導高高在上。領導的管理行為更多強調行政級別的壓制。但大量事實證明，這種組織思維的低效與高消耗。所以，很多公司都推行“倒三角”組織模式，將領導定義為組織的服務者。實際上，領導的最大作用，就是服務團隊。
A.有利的環境創造
員工工作環境非常重要，直接影響其個人的工作舒適度、主動性，更影響團隊整體的激勵程度。對于管理者來說，就是要通過自己的職權與能力，塑造以下兩方面的環境：
其一，良好的團隊文化。通過管理者的協調、組織，打造和諧、默契、互信、積極的團隊氣氛，讓其中的所有成員都感到信任與愜意。
其二，良好的制度機制。通過制度與規則設計，保證制度規則的適用性、有效性、公平性與正向激勵性。只有這樣，員工才能夠有目標、有方向、有動力、有作為。
好的領導能夠打造團隊滿意的工作環境，不合格領導會成為團隊不和諧的始作俑者，甚至導致員工能力不能正常發揮。B.致力于員工困難的解決
領導的發力點在哪里？在自己身先士卒的沖鋒嗎？顯然不是。團隊的成績與成果要全體團隊成員的共同努力完成，團隊的凝聚力與戰斗力需要每一位成員具備信心與能力。領導的主要工作，就是要做團隊成員背后的靠山，解決他們的后顧之憂，并幫助他們成長。
當員工出現思想問題的時候，領導要排憂解難；當員工之間出現矛盾沖突的時候，領導要公平處理并盡力讓雙方和好；當員工心有余力不足的時候，領導要設計培養和提升員工能力的方案并盡力實施。小結：企業單位中，領導不是行政上的長官，不是獨立于團隊之外的另類，而是團隊成員的合作者，是團隊方向的引領者，是團隊及其成員的服務與推動者。領導是站在團隊成員背后的人，是他們的主心骨，是他們在關鍵時刻的依靠，是公平、和諧的保證。
領導的角色功能是其個人的定位問題。那么，對于團隊或者下屬來說，其主要責任在哪里？換句話說，領導對下屬負怎樣的責任？領導對下屬責任的認識，決定著員工出現問題時的原因理解，也決定著最終的解決路徑。下屬的哪些問題是領導造成的？
1.角色錯位責任
所謂角色錯位，是指領導脫離自己本來的角色與職位，在思維與行為上出現工作偏向或者偏差的情況。角色錯位是很多管理者出現的問題，是導致團隊工作中責任不清、原因不明的關鍵因素。
A.錯誤定位自己
相當數量的管理者，沒有將自己放在合適的角色位置上，錯誤定位了自己的職能與工作。沒有對公司的整體擔當。
正如我在前面所說，領導是團隊與公司之間的紐帶，一方面要對接團隊，另一方面要對接公司。領導對公司政策、規則、文化與管理的理解程度與貫徹方式，很大程度上決定著團隊的風格與效率。
一些領導并不能站在公司全局角度考慮問題，盲目機械搬運公司的規章制度，盲目理解與強調公司的目標，不清楚公司制度規則的內涵到底是什么，不明白為什么要設定相應的工作目標。在團隊成員面前，規則解釋不清，目標解釋不明，對于與大家激勵與利益相關的問題更是模棱兩可，如何能夠激發自己的團隊？如何能夠讓大家心悅誠服？
單純強調行政指令，片面機械地要求下屬執行，已經脫離了領導本身的角色意義。公司要一個“傳聲筒”有什么用？你的紐帶作用在哪里？B.沒有團隊負責人的擔當，扭曲與團隊成員的關系
所謂團隊負責人，不是表面上所理解的“團隊里面權力最大的人”，而是團隊“權責”最大的人。一方面是權力，另一方面是責任。
在領導的位置上，擁有高于一般成員的權利，一定要承受超過他們的責任。這不是簡單說說而已，而是在工作中表現出來的。
比如，員工能力出現問題，員工積極性不夠，是誰的問題？是誰的責任？如果一個領導將全部責任推到員工身上，你的領導責任在哪里？你的工作做到位了嗎？你是一個與其無關的旁觀者嗎？要明白一個基本的常識：團隊成員有問題，做領導的一定有不可推卸的責任！2.工作不利責任
所謂工作不利責任，是指因為領導的工作沒有做到位，因為自己不當或者錯誤的行為，導致員工處于不利的工作環境當中，導致員工的工作主動性與積極性下降。工作不利的責任體現有兩方面：
A.不能發現問題本質
一些領導，因為認知與思維能力的限制，很多時候個人情緒化很強，而且對于事物的認識大多停留于表面。于是，“見風是風，見雨是雨”，不明白其后的“氣候與天氣原因”。基于表面現象的簡單定義與粗暴處理，解決不了問題，但會制造更多的麻煩。
比如，一些員工工作不力，在日常工作中表現不好。就很容易被一些領導判斷為“能力不行”。試問，員工能力不行，怎么進入的公司？如何成為你的下屬？員工表面上的不作為或不積極，原因到底在哪里？是能力的問題還是管理的問題？亦或是其他問題？只看現象，不看本質，極容易走向判斷誤區。很多時候員工的“能力不行”并不是真的能力問題，而是情緒問題，是利益問題、是公平問題、是領導的問題。B.不能創造合理的激勵環境
對于員工來說，領導的一言一行對其都有一定的激勵性。只是正向與負向的問題。要想讓員工的能力真正發揮出來，要想讓大家積極踴躍地工作，領導必須創造有效的激勵環境。
很遺憾，很多領導根本無視這方面的工作，主要包括兩方面：
其一，日常員工管理以督促與打擊為主。
在日常與自己下屬工作對接的過程中，一貫保持強勢，一貫不允許員工反駁，一貫以批評教育為主，一貫以工作檢查與監督為主。無視員工應有的權利，無視員工的付出與努力，更無視員工的感受。
這樣的管理者如何能激發員工的斗志？如何能讓員工主動工作？如何讓員工保持起碼的自尊？其二，沒有塑造激勵員工的環境機制
要知道，與員工工作密切相關的還有制度、利益、公平、矛盾、體驗等等因素。管理者不僅要緊盯員工的工作，更要注意創造并強化有利于員工能力發揮，有利于員工積極主動工作的環境。
對于員工的苦衷不聞不問，對于員工的體驗漠不關心，對于員工日常工作的矛盾粗暴處理，甚至在員工出現問題的時候將其定義為“無能”、“咸魚”，這哪里是合格管理者做的事情？要知道，問題員工需要的是你的援手與幫助，而不是指責與痛斥！3.支持不足責任
整個團隊如果想要保持活力與效率，需要負責人到位的服務與積極的推動，而不是居高臨下的指揮與“鄙視”。一方面，大家都是團隊的一份子，不要將自己脫離開來；另一方面，員工更多時候需要幫助，而不是斥責。
A.對員工困難無能為力
一個領導即便想要幫助自己的下屬也不是一件容易的事情。一方面，你要能夠知道下屬到底有什么問題，才能夠有效服務；另一方面，你要有能力解決員工的真正問題才可以。
如果停留于問題表面，領導不會也不可能對員工真的施以援手；即便知道了問題，領導也未必能夠成功幫助解決。面對員工的問題無能為力，問題不僅會一直存在，還可能越演越烈。B.胡亂出手
相信一些職場人見識過這樣的管理“高手”。面對員工出現的問題，它不是想方設法幫助解決，而是想當然盲目下手。
比如，一個員工最近工作表現不好，在不了解真正原因的情況下，當眾狠批一頓；比如，覺得某員工不合格，直接告訴他，再干不好就立馬走人；比如，員工積極性不夠，就批評說他的人品有問題等等。這些“解決”問題的方法讓人感覺不到一個領導應有的擔當與素養，感覺不到其真正的管理技能與處理問題的超人之處。胡亂出手還不如不出手。小結：一些員工在職場上出現了問題，其個人肯定有不可推卸的責任。但是，作為領導，能夠置身事外或者橫加指責嗎？有沒有考慮過自己到底應當扮演什么角色？是不是清楚自己到底哪些不利行為或者工作不足導致了這一現象？員工的問題，很大程度上就是領導的問題。員工無能，一定程度上來說，就是領導能力不足的反映！
最后，我們來看一下，如何認識題主描述中的“員工能力不行”問題，順便提出個人解決的建議。職場上沒有絕對的能力不行的員工，一個智力與身體正常的人，有很強的個人行為適應性與習得習慣，關鍵看你如何利用與培養。
1.關于員工“能力不足”的認識
對于員工來說，與能力相關的核心因素有兩個。其一，是個人的知識儲備與專業習慣；其二，是個人的心理特征與工作欲望。員工的知識儲備與專業習慣要通過工作才能夠表現出來，而決定工作表現的基礎則是其內心的動機與動力。
換句話說，一個員工即便知識儲備再豐富，專業行為再優秀，如果不想表現或者不想參與，你也無法看到其真正能力，只能作為“潛能”存在。所以，員工“能力不足”應當由以下兩種解讀：
A.沒有絕對的能力不行
無論是有效工作的知識儲備，還是解決問題的實踐行為，都是通過個人持續學習與主觀能動性的發揮體現出來。只要經過正規面試、測試進入特定職場的員工，其基本能力素養是沒有問題的。
為什么沒有發揮出來呢？因為其主觀因素的作用。不管是消極、反感、排斥，都會導致其能力發揮出現問題。換句話說，如果某些條件改變或者改善，該員工有可能從“無能”轉化為“能力不錯”。
事實上，很多公司的員工就是這樣。因為與領導存在矛盾，能力表現不好。但是，某一天，原來的領導走人了，這名員工就會變得生龍活虎，能力超凡。B.人崗匹配問題
導致員工能力不行的另一大因素，就是人崗匹配不合理。一方面，員工對于當前的崗位不感興趣，不喜歡，所以不愿意工作；另一方面，他的知識儲備與職業優勢在別的領域或者崗位，目前崗位無法有效利用其知識儲備與專業特長。
人崗匹配不是員工的問題，而是公司的問題。因為人崗匹配問題而成為“無能”員工的人大量存在。2.員工表現不佳的原因
員工的工作表現實際上是基于其心理動機的外在行為展示。主要與激勵、利益、興趣、行為習慣等一些因素有關。其中，既有其個人內在的因素，又有外部的環境因素。
A.內在原因
從員工自身來講，其能力表現一般，工作主動性一般，是其工作動力不足造成的。不管能力如何，工作的主動性與積極性是每個人都能夠擁有的。現在出了問題，主要有兩方面內在因素：
其一，個人認知問題。個人認知是基于其特定的價值標準，對于所在職場管理、利益、文化、環境等方面的判斷。如果這種認知是積極的，其工作動力較足，否則就會產生失望或者灰心等情緒。
其二，個人態度問題。從心理角度來說，個人態度具有防御功能，在受到貶抑時進行本能的自我保護。尤其在受到外部批評、打擊的時候，個人會更加小心翼翼或者畏畏縮縮。甚至為了保持自我心理平衡，找一些借口來搪塞自己。
B.外部原因
所謂外部原因，是指壓制或阻礙員工能力發揮的外在因素，是指打擊或者影響員工積極性提高的外部條件。
員工如果有好的能力表現，必須有良好的外部機制作用。比如，公平競爭的環境，比如合理的崗位配置或者工作機會，比如良好的工作關系，比如適當的工作壓力或者獎勵等等。如果這些條件或者因素不存在，甚至出現的因素是負面的，員工的能力就會得不到發揮，其積極性也不會得到體現。3.面對當前的情況，應當怎么辦？
員工能力表現不佳，工作主動性沒有，這種情況下，領導不應該一味指責，這既不利于問題的解決，又是在推卸責任。到底應當如何處理，個人建議如下：
A.從反思自己開始入手解決
不要將眼光一直停留在問題員工的身上，更不要將自己置身事外。員工有了問題，領導必須自我反思。主要包括以下兩個方面：
其一：自己的態度正確嗎？
作為團隊的負責人，作為自己員工的合作伙伴，作為團隊的服務推動者，自己在該問題上到底應當扮演怎樣的角色？到底應當持怎樣的態度？是指責批評還是服務幫助？是就事論事還是挖掘背后的問題與原因？因為自己曾經的態度造成了怎樣的后果？哪些是正確的？哪些是有問題的？
其二：自己的行為正確嗎？
在日常工作互動中自己曾經采取過哪些措施？哪些是合理的？哪些是不合理的？為什么合理或者不合理？自己工作的目的是什么？為了達成目的應當采用怎樣的行為？是站在員工對立面還是與其攜手同行？
如果領導不做出真正合理的自我反思，永遠解決不了問題，類似問題會持續出現。既然是領導，就要有領導該有的格局，有領導該有的素養。B.按照規章調整
要知道，領導是在“用人”。用人是講究規則、講究科學。現在的崗位不行，有沒有其他合適的崗位？到底什么崗位適合他？
說他能力不行或者表現不佳具體的依據在哪里？數據呢？績效考核的結果呢？別人的意見或者評價呢？如果有說服力客觀事實（不是領導主觀意見），比如績效考核結果或者工作數據統計，說明這個人就是有問題，就要按照規章流程來進行處理。
這里有兩種情況：
其一，公司規章流程不完善，沒有客觀依據與相應辦法。
這說明公司管理一定存在大的問題，請停止原來的判斷與猜想，重新認識你的下屬，或者從你主觀感覺的角度請示上級后“按照指示”辦事。人性化的管理需要人性化解決，沒有基礎的制度與流程，只能憑感覺來。但是要問心無愧才好。
其二，公司有規范的流程規章。
那就簡單了。按照規定該調崗調崗，該辭退辭退就好了。因為有明確的制度依據，就不能再感性用事，不能盲目判斷與處理。制度怎么規定就怎么來。
需要提醒一點：請不要先入為主將對方盲目定義，要實事求是評價別人，如果這一點都做不到，一些都不可能解決。
總結：你看到的未必是你以為的，你斷定的未必是事實真相，一個管理者不要輕易將自己下屬“定論”，更不要盲目相信自己的主觀判斷。
工作中一些員工表現不好很常見，但是領導不能想當然給員工貼上過于主觀的標簽。要知道，領導不是高高在上的“家長”，而是員工的合作者、是方向的引導者、是團隊前行的服務與推動者。領導切不可錯誤定位自己，做出讓下屬能力無法發揮、積極性受挫的不利之舉，而是要在問題面前不斷反思自己，從客觀事實出發，由表及里地分析問題，有理有據地解決問題。
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