更新時(shí)間：2025-06-26 10:20:33作者：佚名
記者 劉雨靜 楊立赟?編輯 牙韓翔
2019年1月11日，這一天標(biāo)志著星巴克這家源自西雅圖的咖啡連鎖企業(yè)踏入中國市場的二十載歷程。
中國市場對星巴克的重要性不言而喻。在業(yè)績方面，中國市場的同店銷售額連續(xù)9年實(shí)現(xiàn)增長——即便在2018財(cái)年第三季度出現(xiàn)了首次下滑；在星巴克公司對未來發(fā)展策略的規(guī)劃中，中國市場、數(shù)字化戰(zhàn)略以及高端品牌星巴克臻選被賦予了同等重要的地位。目前，這家公司正以每天新增超過一家門店的速度在中國市場迅速拓展，平均每年能帶來近萬個(gè)工作崗位。值得一提的是，上海市的星巴克分店數(shù)量已經(jīng)超越了紐約，達(dá)到了紐約的兩倍之多。
對于垂涎于我國市場的外資零售企業(yè)來說，星巴克在我國市場的顯著成就頗值得深入探究。
麥當(dāng)勞和肯德基將西方快餐文化引入我國，時(shí)至今日，它們?nèi)员粡V泛視作“垃圾食品”；沃爾瑪憑借“低價(jià)”策略成功推廣了大賣場模式，但隨著電商崛起，價(jià)格優(yōu)勢不再，顧客紛紛流失；可口可樂在中國市場投入巨大，最終還是放棄了自有的裝瓶業(yè)務(wù)。
然而，星巴克卻成功地讓眾多喝茶的國人開始嘗試咖啡，他們甚至愿意為此支付較高的價(jià)格——大約三十元左右——來體驗(yàn)一杯被賦予“品味”標(biāo)簽的咖啡文化或體驗(yàn)，盡管許多人對這種文化的深層含義至今仍感到困惑——這種局面是西方來客們以往難以想象的。
經(jīng)過20年的努力星巴克的英文，星巴克成功在中國市場找到了一種適宜且溫和的策略，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)固立足、起步并迅速發(fā)展的目標(biāo)。
開出第一家店起，星巴克在中國虧了九年
1999年1月，星巴克在北京的中國國際貿(mào)易中心開設(shè)了其在中國的首間分店，那時(shí)，國人對咖啡的了解還僅限于雀巢的速溶產(chǎn)品。
王金龍，星巴克大中華區(qū)當(dāng)時(shí)的總裁，出身于北京。1985年，他踏上了前往美國的求學(xué)之路。經(jīng)過七年的努力，他在1992年加入了星巴克美國，擔(dān)任法律和公司事務(wù)部的副總裁。那時(shí)，星巴克在美國的分店數(shù)量還僅有150多家。到了1995年，星巴克開始籌劃海外擴(kuò)張，王金龍因此被賦予了重大使命，晉升為全球副總裁，專責(zé)國際業(yè)務(wù)的拓展。
4年之后，王金龍把星巴克帶回了他的故鄉(xiāng)北京。
許多外資餐飲品牌，如星巴克、麥當(dāng)勞等，在進(jìn)入中國市場時(shí)，普遍選擇了特許經(jīng)營這一模式。在1990年代末的中國，外資企業(yè)還不能獨(dú)立經(jīng)營零售和餐飲業(yè)務(wù)；同時(shí)，對于新進(jìn)入我國市場的外資品牌來說，與國內(nèi)企業(yè)攜手合作星巴克的英文，有助于他們迅速融入本地市場，這還是減少跨地域經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的最佳策略——采購和廚房管理可以共同承擔(dān)，而他們只需負(fù)責(zé)品牌和管理體系的輸出，就能獲得相應(yīng)的銷售收益。
星巴克最初采用了與三家合作伙伴共同經(jīng)營的模式，其中北京美大咖啡有限公司獲得了北方市場的代理權(quán)，涵蓋了北京和天津的業(yè)務(wù)；臺島統(tǒng)一集團(tuán)則負(fù)責(zé)蘇浙滬地區(qū)的代理事務(wù)；而南方地區(qū)網(wǎng)校頭條，包括香港、澳門、廣東、海南以及深圳等地，則由香港的美心公司負(fù)責(zé)代理權(quán)。
北京之行后，2000年5月，星巴克相繼踏入香港與上海市場，其門店分別坐落于香港中環(huán)的交易廣場、上海淮海路的力寶廣場——這一舉措多少昭示了星巴克在中國市場的發(fā)展策略，即從高端商場、商務(wù)樓宇中的商務(wù)人士和白領(lǐng)階層入手，逐步培養(yǎng)起第一批忠實(shí)的核心消費(fèi)者。
事實(shí)上這也符合星巴克在美國的擴(kuò)張邏輯?；羧A德·舒爾茨，星巴克的創(chuàng)始人，曾提出一個(gè)備受矚目的“第三空間”理念——即將咖啡店定位為家與職場之外的社交場所。這一理念在星巴克初期拓展美國市場時(shí)，便贏得了眾多受過高等教育、具備一定消費(fèi)能力、追求社交與生活品質(zhì)的年輕消費(fèi)者的青睞。隨著這一群體逐漸接受星巴克，品牌也開始在更廣泛的消費(fèi)者群體中確立了自己的地位。
然而，在當(dāng)時(shí)的我國，北京的住宅價(jià)格尚處于每平方米2000元的水平，而一杯卡布奇諾的最低售價(jià)卻高達(dá)19元，甚至很少有人知曉卡布奇諾究竟是什么——要讓習(xí)慣了飲茶的我國消費(fèi)者樂意為此支付，實(shí)在是件頗為困難的事情。
從1999年在北京開出第一家店起，星巴克整整虧損了九年。
最初，投資者對中國市場的開拓計(jì)劃持懷疑態(tài)度。“在中國市場，公司長期虧損，這在公司內(nèi)部及外部都造成了退出和放棄中國市場的強(qiáng)烈壓力，”霍華德在其自傳《一路向前》中提到?！肮久媾R的一大挑戰(zhàn)便是要讓這個(gè)以茶文化著稱的國家認(rèn)識和接受咖啡文化?！?/p>
星巴克在中國市場探索初期，部分投資者對投入的巨額資金表示不滿。然而，王金龍堅(jiān)信這是一項(xiàng)能夠帶來長遠(yuǎn)收益的投資策略，其核心在于耐心等待。終將有一天，中國消費(fèi)者將實(shí)現(xiàn)收入水平的提升，并在品牌的引導(dǎo)下養(yǎng)成飲用咖啡的習(xí)慣。
自然，除了等待之外，霍華德還在思考星巴克進(jìn)軍中國市場的策略是否出現(xiàn)了偏差。
盡管中國消費(fèi)者對外資品牌存在一定的盲目追隨現(xiàn)象，然而將星巴克美國的一位資深經(jīng)理派遣至中國負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，并期望他們能向中國員工灌輸星巴克文化，這一舉措最終被證實(shí)是錯(cuò)誤的。
2009年9月，霍華德踏上了中國的土地，深入各地與星巴克員工及顧客進(jìn)行了交流，急切地希望通過這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)增長速度最快的國家來助力星巴克未來的發(fā)展。在此次走訪過程中，這位創(chuàng)始人對星巴克在中國市場的本土化進(jìn)程感到震撼，以至于他以一名觀察者的視角審視這個(gè)品牌在中國所經(jīng)歷的“蛻變”。
在享用午餐的時(shí)光里，霍華德逐一品嘗了眾多創(chuàng)新飲品：花生摩卡風(fēng)味的星冰樂、黑芝麻與抹茶融合的星冰樂、冰爽的蘆薈東方美人茶……這些在中國餐飲界頗受歡迎的食材，巧妙地融入了這家美國咖啡品牌的創(chuàng)作之中。
霍華德認(rèn)識到，中國的合作伙伴已經(jīng)“掙脫了傳統(tǒng)觀念的桎梏”，展現(xiàn)出非凡的創(chuàng)造力；盡管他品嘗的新產(chǎn)品大多僅限于“高級菜單”，這些產(chǎn)品未必會真正在中國市場推出。然而，他明白，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由美國人及中國人共同構(gòu)成，最終目標(biāo)是形成一個(gè)充滿激情的中國管理團(tuán)隊(duì)，并由一位中國首席執(zhí)行官來引領(lǐng)。
盡管如此，星巴克在嘗試融入中國文化的初期，仍然遇到了一些“不適應(yīng)”的問題。
第三空間=裝逼？
星巴克未曾預(yù)料，其倡導(dǎo)的“第三空間”理念在中國推廣過程中，竟呈現(xiàn)出截然不同的形態(tài)。
你必須要攜帶一本雜志，但別以為隨便一本都行，比如《讀者》這樣的中文雜志就免談了。非得是英文的原始版本，你問的是《Reader’s digest》嗎？我真是要問你了，你到底有沒有完??？！依據(jù)保羅·福塞爾在其著作《格調(diào)》中的觀點(diǎn)，即便是《國家地理》或《TIME》這樣的雜志，也只會顯現(xiàn)出你那平庸的中小資產(chǎn)階級品味；至少，你應(yīng)該擁有《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》這樣的讀物，亦或是《財(cái)富》、《福布斯》……
2010年，豆瓣上廣泛傳播了一份名為《星巴克裝逼全攻略》的文檔，其中詳細(xì)闡述了在星巴克如何展示自己的品味，內(nèi)容涵蓋了從服飾搭配、隨身攜帶的書籍和電子設(shè)備，到付款方式以及通話時(shí)的言談舉止等各個(gè)方面。
顯而易見，十年前，星巴克的“第三空間”依舊成為了眾多國人窺探西方生活方式的窗口，盡管這背后夾雜著一種缺乏自信的戲謔與不屑。
星巴克把門店視為一種“第三空間”的概念。
然而，在商業(yè)收益方面，這種情感對于星巴克在中國市場的拓展而言，無疑是最有力的推動力。
隨著中國經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展壯大，這些消費(fèi)者在嘲弄西方的虛榮行為的同時(shí)，又對那種生活形態(tài)充滿了向往。他們對于外來品牌的期望，并非關(guān)注我能在此購得何物，而是關(guān)注在此消費(fèi)后，我如何能呈現(xiàn)出何種形象。
在《品牌如何增長》一書中，澳大利亞市場學(xué)領(lǐng)域的專家Byron Sharp闡述了觀點(diǎn)，即任何消費(fèi)品品牌的增長主要源于心智上的辨識度以及購買時(shí)的便捷性。心智顯著度是指消費(fèi)者在特定購物場景中主動聯(lián)想到某一品牌的概率，這一特征并非單純依賴于品牌的曝光度，更與消費(fèi)者對品牌的既定認(rèn)知以及品牌所傳達(dá)的品質(zhì)緊密相連。
隨著星巴克在中國市場的逐步發(fā)展，其品牌形象逐漸與高端消費(fèi)緊密相連——成為白領(lǐng)階層、商務(wù)人士洽談事務(wù)的場所，亦或是追求生活品質(zhì)人士的優(yōu)選消費(fèi)地；同時(shí)，其線下門店的持續(xù)擴(kuò)張——在很大程度上激發(fā)了消費(fèi)者的購買欲望。
碰壁與讓步
但有時(shí)候，這種曖昧的關(guān)系也會走向極端。
諸如——星巴克對于其杯型命名的做法曾經(jīng)引發(fā)了不少爭議，在星巴克的點(diǎn)餐區(qū)域，顧客無法直接選擇“小杯”，而是以“中杯”（tall）、“大杯”（grande）以及“超大杯”（venti）來替代。
2016年，林國童這位星巴克金卡會員，在個(gè)人公眾號上向星巴克中國區(qū)CEO王靜瑛發(fā)出了一封公開信。他在信中提到，自己作為擁有6年星享卡金卡會員資格的顧客，在星巴克消費(fèi)時(shí)，僅僅想購買一杯中杯咖啡。然而，店員卻連續(xù)兩次詢問：“你確定是中杯嗎？”“中杯可是我們最小的杯型哦?！边@樣的詢問讓他感到受到了冒犯。羅永浩在微電影《幸福59厘米之小馬》中，曾以自扇耳光的舉動，顯現(xiàn)出他對星巴克將大、中、小三種杯型歸類為“超大、大杯和中杯”這一做法的不滿情緒。
星巴克中國方面在處理中杯事件時(shí)表示，在日常的店鋪運(yùn)營過程中，為了確保顧客能夠準(zhǔn)確選擇杯型，有時(shí)會再次向顧客進(jìn)行確認(rèn)，這一行為并不帶有推銷的目的。
2007年1月12日，央視主持人芮某鋼在其博客上發(fā)布了一篇題為《請星巴克從故宮撤出》的文章，他主張“故宮內(nèi)的星巴克”是對我國傳統(tǒng)文化的褻瀆，并代表個(gè)人向星巴克總裁遞交了抗議信，強(qiáng)烈要求星巴克撤離故宮。緊接著，《人民日報(bào)》率先刊登了芮某鋼的文章，隨后國內(nèi)數(shù)百家媒體紛紛跟進(jìn)報(bào)道。博客點(diǎn)擊量幾天之內(nèi)50萬，當(dāng)時(shí)的輿論中不少網(wǎng)友表示支持。
星巴克隨后作出回應(yīng)，指出“六年前，應(yīng)故宮博物院的盛情邀請，星巴克在故宮設(shè)立了分店”，并且為了“契合紫禁城的環(huán)境特點(diǎn)”，公司已經(jīng)“付出了認(rèn)真的努力”。
然而，在輿論的強(qiáng)大壓力下，它不得不持續(xù)作出妥協(xié)——先是拆除了窗戶上的標(biāo)識，接著對故宮內(nèi)的星巴克標(biāo)志進(jìn)行了多次削減，力求使其難以辨認(rèn)，直至2007年7月，星巴克最終從故宮中撤出。
對中國的“隱形”投入
盡管存在一些沖突，星巴克依舊尋得了一種更為平和的途徑進(jìn)入中國市場。該公司對中國市場的投資規(guī)模顯著提升，不僅限于商業(yè)領(lǐng)域，還包括了門店運(yùn)營的諸多細(xì)節(jié)。有時(shí)，星巴克所追求的并非僅僅是消費(fèi)者的青睞。
星巴克將員工親切地稱作“伙伴”。這些伙伴們可以享受到免費(fèi)的咖啡和伙伴券等福利。除了國家規(guī)定的各項(xiàng)待遇，星巴克還特別為員工的父母們購買了重大疾病保險(xiǎn)。
霍華德曾在星巴克中國舉辦的員工集會上露面，當(dāng)時(shí)有眾多門店員工因見到他而激動落淚。此外，星巴克還實(shí)施了一項(xiàng)特別政策，隨著品牌逐步深入至低線城市，若員工希望在故鄉(xiāng)開設(shè)分店，他們便有機(jī)會申請調(diào)動回鄉(xiāng)工作。
2012年，該公司在云南進(jìn)行投資，建立了工廠，并在普洱地區(qū)設(shè)立了咖啡種植者支持中心，旨在支持當(dāng)?shù)乜Х榷狗N植者的成長。公司收購了其認(rèn)可的咖啡生豆，星巴克云南咖啡已遍布1678個(gè)農(nóng)場，覆蓋16000公頃的咖啡種植面積。同時(shí)，公司積極推廣云南咖啡豆，這種宣傳策略與之前星巴克推廣哥倫比亞、埃塞俄比亞和蘇門答臘島咖啡的方式相似。
這些資金投入實(shí)際上是為了爭取中國——無論是政府還是民眾的——認(rèn)可，所作出的努力嘗試。
經(jīng)過多番的磨合與考驗(yàn)，星巴克贏得了多數(shù)消費(fèi)者的青睞，隨之步入快速發(fā)展的軌道。2017年，該公司啟動了迄今為止規(guī)模最大的收購行動，旨在全面掌控中國市場。為此，星巴克斥資13億美元，從其中國合作伙伴統(tǒng)一企業(yè)和統(tǒng)一超商手中購得剩余50%的股權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)了對華東地區(qū)1500家星巴克門店的全資擁有。
星巴克正逐步將門店的市場經(jīng)營權(quán)收回——在常規(guī)的特許經(jīng)營合作流程中，無論是進(jìn)行門店的改造、增加設(shè)備，還是實(shí)施移動數(shù)字化升級，都必須獲得特許經(jīng)營伙伴的批準(zhǔn)，并且需要自行承擔(dān)所有相關(guān)成本。這一舉措意味著，盡管在中國的發(fā)展過程中遭遇了諸多爭議和挑戰(zhàn)，但星巴克在中國的擴(kuò)張之路已經(jīng)進(jìn)一步清除了障礙。
隨后，星巴克在中國開始再次加速擴(kuò)張。
2018年5月16日，星巴克在中國舉辦了首場全球投資者交流會。會上，公司毫無保留地展現(xiàn)了其雄心壯志——星巴克計(jì)劃在2022財(cái)年結(jié)束時(shí)，以每年新增18至20個(gè)城市的速度，在中國大陸開辟100個(gè)全新市場，使覆蓋城市總數(shù)增至230個(gè)。此外，公司還計(jì)劃每年增加門店數(shù)量，增幅達(dá)到20%，目標(biāo)增至600家。長遠(yuǎn)來看，星巴克致力于實(shí)現(xiàn)擁有6000家門店的宏偉目標(biāo)。另外，在接下來的五年內(nèi)，預(yù)計(jì)星巴克在中國的總收入將增至2017財(cái)年的三倍，而運(yùn)營收入則會增長超過一倍。
霍華德在CNBC的一次訪談中提到，他并不驚訝如果某日其在中國市場的連鎖店數(shù)量超過了美國市場的連鎖店數(shù)量……目前，他們正剛開始引導(dǎo)中國人養(yǎng)成在清晨飲用咖啡的習(xí)慣。
中國的下一個(gè)20年
星巴克的底氣來自中國的三四線城市。
2015年5月15日，星巴克在河南洛陽開設(shè)了其在該省的首家門店，同時(shí)也是鄭州以外城市的第二家分店。當(dāng)天早晨7點(diǎn)40分，一位名叫劉松豪的年輕人來到了洛陽王府井百貨的星巴克門店。大約三個(gè)小時(shí)后，他成為了首位購買洛陽星巴克咖啡的顧客，并在星巴克店員的熱情歡迎下完成了購買。隨后，劉松豪手持洛陽城市杯的照片，被刊登在了河南省最具影響力的報(bào)紙《大河報(bào)》上。“我走上了星巴克裝逼之路。”劉松豪當(dāng)日的朋友圈寫道。
排隊(duì)等候開業(yè)的人群愈發(fā)龐大。自2004年星巴克在蘇州開設(shè)其首個(gè)位于一線城市的分店以來，每踏入一座新城市，其開業(yè)活動都伴隨著濃厚的儀式氛圍。
近年來，星巴克在三四線城市中的身影日益增多。2018財(cái)年，該公司在中國市場增設(shè)了585家新店，并拓展至17個(gè)新的城市。同期，第四季度內(nèi)，星巴克又新設(shè)了139家分店，同時(shí)涉足5個(gè)新的城市。
星巴克對那些生活在小鎮(zhèn)的年輕人產(chǎn)生了顯著的影響，其影響模式與它最初在中國一線城市拓展時(shí)對消費(fèi)者產(chǎn)生的影響如出一轍——它推廣了一種高端的消費(fèi)生活方式，配備了受過專業(yè)訓(xùn)練的員工，以及與其它快餐店截然不同的橫向排隊(duì)模式——這種排隊(duì)方式讓人們能夠直觀地觀察到咖啡師制作咖啡的過程，從而減輕了等待時(shí)的焦慮情緒……
不過如今星巴克在中國面臨的擴(kuò)張?zhí)魬?zhàn)已是今時(shí)不同往日。
盡管在中國不同級別的城市中，消費(fèi)文化仍存在顯著的不同，但民眾的消費(fèi)能力已相對接近——如今，你不會再在豆瓣或微信公眾號上看到有人指導(dǎo)如何在星巴克點(diǎn)飲品。
咖啡美學(xué)的第三次浪潮正在悄然興起，并向著連鎖咖啡店領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)，諸如%Arabica等高端咖啡品牌紛紛進(jìn)軍中國市場，同時(shí)，國內(nèi)高端咖啡店也正嶄露頭角；此外，瑞幸、連咖啡等咖啡外賣服務(wù)的新興力量加入，借助數(shù)字化生活方式為顧客帶來的便捷，甚至促使曾經(jīng)高不可攀的星巴克開始嘗試涉足電商和各類線上渠道。瑞幸咖啡引領(lǐng)的外賣咖啡熱潮促使星巴克加快了推出外賣服務(wù)的步伐，并與阿里巴巴集團(tuán)達(dá)成合作，在餓了么平臺開展配送業(yè)務(wù)。
中國市場實(shí)際上已顯現(xiàn)出飽和的端倪，尤其在一線和二線城市，星巴克咖啡店隨處可見；據(jù)星巴克2018財(cái)年第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)告（2018年4月1日至6月30日）披露，其在中國區(qū)的同店銷售額下降了2%，這標(biāo)志著星巴克在中國市場九年來首次出現(xiàn)下滑，并且是當(dāng)時(shí)全球表現(xiàn)最差的市場之一。
曾經(jīng)在我國消費(fèi)者眼中遙不可及的星巴克，現(xiàn)在正急切地尋求與消費(fèi)者建立聯(lián)系，以持續(xù)保持其吸引力。
2016年12月，星巴克正式引入微信支付服務(wù)；緊接著，在短短9個(gè)月后，支付寶支付也加入了其支付體系。隨后，星巴克迅速啟動了數(shù)字化改革進(jìn)程，推出了微信社交禮品電子小程序“用星說”，并與阿里巴巴的會員體系實(shí)現(xiàn)了對接，同時(shí)與阿里達(dá)成合作協(xié)議，推出了咖啡外送服務(wù)“專星送”。此外，星巴克還在一線城市快速拓展了臻選門店。
1月9日，星巴克在其微信公眾號上發(fā)布了一篇文章，以“我們的20歲，始于對咖啡的熱愛”為主題，回顧了品牌在中國發(fā)展的20年歷程。從這篇文章中可以看出，該品牌正致力于塑造一個(gè)充滿活力、懷揣夢想的年輕形象，正如一個(gè)剛剛步入20歲的青少年。
歷經(jīng)過去20年的市場拓展，它現(xiàn)在亟需探索更多能夠吸引顧客的元素。