更新時間：2025-06-26 10:20:33作者：佚名
記者 劉雨靜 楊立赟?編輯 牙韓翔
2019年1月11日，這一天標志著星巴克這家源自西雅圖的咖啡連鎖企業踏入中國市場的二十載歷程。
中國市場對星巴克的重要性不言而喻。在業績方面，中國市場的同店銷售額連續9年實現增長——即便在2018財年第三季度出現了首次下滑；在星巴克公司對未來發展策略的規劃中，中國市場、數字化戰略以及高端品牌星巴克臻選被賦予了同等重要的地位。目前，這家公司正以每天新增超過一家門店的速度在中國市場迅速拓展，平均每年能帶來近萬個工作崗位。值得一提的是，上海市的星巴克分店數量已經超越了紐約，達到了紐約的兩倍之多。
對于垂涎于我國市場的外資零售企業來說，星巴克在我國市場的顯著成就頗值得深入探究。
麥當勞和肯德基將西方快餐文化引入我國，時至今日，它們仍被廣泛視作“垃圾食品”；沃爾瑪憑借“低價”策略成功推廣了大賣場模式，但隨著電商崛起，價格優勢不再，顧客紛紛流失；可口可樂在中國市場投入巨大，最終還是放棄了自有的裝瓶業務。
然而，星巴克卻成功地讓眾多喝茶的國人開始嘗試咖啡，他們甚至愿意為此支付較高的價格——大約三十元左右——來體驗一杯被賦予“品味”標簽的咖啡文化或體驗，盡管許多人對這種文化的深層含義至今仍感到困惑——這種局面是西方來客們以往難以想象的。
經過20年的努力星巴克的英文，星巴克成功在中國市場找到了一種適宜且溫和的策略，實現了穩固立足、起步并迅速發展的目標。
開出第一家店起，星巴克在中國虧了九年
1999年1月，星巴克在北京的中國國際貿易中心開設了其在中國的首間分店，那時，國人對咖啡的了解還僅限于雀巢的速溶產品。
王金龍，星巴克大中華區當時的總裁，出身于北京。1985年，他踏上了前往美國的求學之路。經過七年的努力，他在1992年加入了星巴克美國，擔任法律和公司事務部的副總裁。那時，星巴克在美國的分店數量還僅有150多家。到了1995年，星巴克開始籌劃海外擴張，王金龍因此被賦予了重大使命，晉升為全球副總裁，專責國際業務的拓展。
4年之后，王金龍把星巴克帶回了他的故鄉北京。
許多外資餐飲品牌，如星巴克、麥當勞等，在進入中國市場時，普遍選擇了特許經營這一模式。在1990年代末的中國，外資企業還不能獨立經營零售和餐飲業務；同時，對于新進入我國市場的外資品牌來說，與國內企業攜手合作星巴克的英文，有助于他們迅速融入本地市場，這還是減少跨地域經營風險的最佳策略——采購和廚房管理可以共同承擔，而他們只需負責品牌和管理體系的輸出，就能獲得相應的銷售收益。
星巴克最初采用了與三家合作伙伴共同經營的模式，其中北京美大咖啡有限公司獲得了北方市場的代理權，涵蓋了北京和天津的業務；臺島統一集團則負責蘇浙滬地區的代理事務；而南方地區網校頭條，包括香港、澳門、廣東、海南以及深圳等地，則由香港的美心公司負責代理權。
北京之行后，2000年5月，星巴克相繼踏入香港與上海市場，其門店分別坐落于香港中環的交易廣場、上?；春Ｂ返牧殢V場——這一舉措多少昭示了星巴克在中國市場的發展策略，即從高端商場、商務樓宇中的商務人士和白領階層入手，逐步培養起第一批忠實的核心消費者。
事實上這也符合星巴克在美國的擴張邏輯。霍華德·舒爾茨，星巴克的創始人，曾提出一個備受矚目的“第三空間”理念——即將咖啡店定位為家與職場之外的社交場所。這一理念在星巴克初期拓展美國市場時，便贏得了眾多受過高等教育、具備一定消費能力、追求社交與生活品質的年輕消費者的青睞。隨著這一群體逐漸接受星巴克，品牌也開始在更廣泛的消費者群體中確立了自己的地位。
然而，在當時的我國，北京的住宅價格尚處于每平方米2000元的水平，而一杯卡布奇諾的最低售價卻高達19元，甚至很少有人知曉卡布奇諾究竟是什么——要讓習慣了飲茶的我國消費者樂意為此支付，實在是件頗為困難的事情。
從1999年在北京開出第一家店起，星巴克整整虧損了九年。
最初，投資者對中國市場的開拓計劃持懷疑態度。“在中國市場，公司長期虧損，這在公司內部及外部都造成了退出和放棄中國市場的強烈壓力，”霍華德在其自傳《一路向前》中提到?！肮久媾R的一大挑戰便是要讓這個以茶文化著稱的國家認識和接受咖啡文化。”
星巴克在中國市場探索初期，部分投資者對投入的巨額資金表示不滿。然而，王金龍堅信這是一項能夠帶來長遠收益的投資策略，其核心在于耐心等待。終將有一天，中國消費者將實現收入水平的提升，并在品牌的引導下養成飲用咖啡的習慣。
自然，除了等待之外，霍華德還在思考星巴克進軍中國市場的策略是否出現了偏差。
盡管中國消費者對外資品牌存在一定的盲目追隨現象，然而將星巴克美國的一位資深經理派遣至中國負責當地業務，并期望他們能向中國員工灌輸星巴克文化，這一舉措最終被證實是錯誤的。
2009年9月，霍華德踏上了中國的土地，深入各地與星巴克員工及顧客進行了交流，急切地希望通過這個全球經濟增長速度最快的國家來助力星巴克未來的發展。在此次走訪過程中，這位創始人對星巴克在中國市場的本土化進程感到震撼，以至于他以一名觀察者的視角審視這個品牌在中國所經歷的“蛻變”。
在享用午餐的時光里，霍華德逐一品嘗了眾多創新飲品：花生摩卡風味的星冰樂、黑芝麻與抹茶融合的星冰樂、冰爽的蘆薈東方美人茶……這些在中國餐飲界頗受歡迎的食材，巧妙地融入了這家美國咖啡品牌的創作之中。
霍華德認識到，中國的合作伙伴已經“掙脫了傳統觀念的桎梏”，展現出非凡的創造力；盡管他品嘗的新產品大多僅限于“高級菜單”，這些產品未必會真正在中國市場推出。然而，他明白，領導團隊應由美國人及中國人共同構成，最終目標是形成一個充滿激情的中國管理團隊，并由一位中國首席執行官來引領。
盡管如此，星巴克在嘗試融入中國文化的初期，仍然遇到了一些“不適應”的問題。
第三空間=裝逼？
星巴克未曾預料，其倡導的“第三空間”理念在中國推廣過程中，竟呈現出截然不同的形態。
你必須要攜帶一本雜志，但別以為隨便一本都行，比如《讀者》這樣的中文雜志就免談了。非得是英文的原始版本，你問的是《Reader’s digest》嗎？我真是要問你了，你到底有沒有完啊？！依據保羅·福塞爾在其著作《格調》中的觀點，即便是《國家地理》或《TIME》這樣的雜志，也只會顯現出你那平庸的中小資產階級品味；至少，你應該擁有《經濟學人》這樣的讀物，亦或是《財富》、《福布斯》……
2010年，豆瓣上廣泛傳播了一份名為《星巴克裝逼全攻略》的文檔，其中詳細闡述了在星巴克如何展示自己的品味，內容涵蓋了從服飾搭配、隨身攜帶的書籍和電子設備，到付款方式以及通話時的言談舉止等各個方面。
顯而易見，十年前，星巴克的“第三空間”依舊成為了眾多國人窺探西方生活方式的窗口，盡管這背后夾雜著一種缺乏自信的戲謔與不屑。
星巴克把門店視為一種“第三空間”的概念。
然而，在商業收益方面，這種情感對于星巴克在中國市場的拓展而言，無疑是最有力的推動力。
隨著中國經濟逐步發展壯大，這些消費者在嘲弄西方的虛榮行為的同時，又對那種生活形態充滿了向往。他們對于外來品牌的期望，并非關注我能在此購得何物，而是關注在此消費后，我如何能呈現出何種形象。
在《品牌如何增長》一書中，澳大利亞市場學領域的專家Byron Sharp闡述了觀點，即任何消費品品牌的增長主要源于心智上的辨識度以及購買時的便捷性。心智顯著度是指消費者在特定購物場景中主動聯想到某一品牌的概率，這一特征并非單純依賴于品牌的曝光度，更與消費者對品牌的既定認知以及品牌所傳達的品質緊密相連。
隨著星巴克在中國市場的逐步發展，其品牌形象逐漸與高端消費緊密相連——成為白領階層、商務人士洽談事務的場所，亦或是追求生活品質人士的優選消費地；同時，其線下門店的持續擴張——在很大程度上激發了消費者的購買欲望。
碰壁與讓步
但有時候，這種曖昧的關系也會走向極端。
諸如——星巴克對于其杯型命名的做法曾經引發了不少爭議，在星巴克的點餐區域，顧客無法直接選擇“小杯”，而是以“中杯”（tall）、“大杯”（grande）以及“超大杯”（venti）來替代。
2016年，林國童這位星巴克金卡會員，在個人公眾號上向星巴克中國區CEO王靜瑛發出了一封公開信。他在信中提到，自己作為擁有6年星享卡金卡會員資格的顧客，在星巴克消費時，僅僅想購買一杯中杯咖啡。然而，店員卻連續兩次詢問：“你確定是中杯嗎？”“中杯可是我們最小的杯型哦?！边@樣的詢問讓他感到受到了冒犯。羅永浩在微電影《幸福59厘米之小馬》中，曾以自扇耳光的舉動，顯現出他對星巴克將大、中、小三種杯型歸類為“超大、大杯和中杯”這一做法的不滿情緒。
星巴克中國方面在處理中杯事件時表示，在日常的店鋪運營過程中，為了確保顧客能夠準確選擇杯型，有時會再次向顧客進行確認，這一行為并不帶有推銷的目的。
2007年1月12日，央視主持人芮某鋼在其博客上發布了一篇題為《請星巴克從故宮撤出》的文章，他主張“故宮內的星巴克”是對我國傳統文化的褻瀆，并代表個人向星巴克總裁遞交了抗議信，強烈要求星巴克撤離故宮。緊接著，《人民日報》率先刊登了芮某鋼的文章，隨后國內數百家媒體紛紛跟進報道。博客點擊量幾天之內50萬，當時的輿論中不少網友表示支持。
星巴克隨后作出回應，指出“六年前，應故宮博物院的盛情邀請，星巴克在故宮設立了分店”，并且為了“契合紫禁城的環境特點”，公司已經“付出了認真的努力”。
然而，在輿論的強大壓力下，它不得不持續作出妥協——先是拆除了窗戶上的標識，接著對故宮內的星巴克標志進行了多次削減，力求使其難以辨認，直至2007年7月，星巴克最終從故宮中撤出。
對中國的“隱形”投入
盡管存在一些沖突，星巴克依舊尋得了一種更為平和的途徑進入中國市場。該公司對中國市場的投資規模顯著提升，不僅限于商業領域，還包括了門店運營的諸多細節。有時，星巴克所追求的并非僅僅是消費者的青睞。
星巴克將員工親切地稱作“伙伴”。這些伙伴們可以享受到免費的咖啡和伙伴券等福利。除了國家規定的各項待遇，星巴克還特別為員工的父母們購買了重大疾病保險。
霍華德曾在星巴克中國舉辦的員工集會上露面，當時有眾多門店員工因見到他而激動落淚。此外，星巴克還實施了一項特別政策，隨著品牌逐步深入至低線城市，若員工希望在故鄉開設分店，他們便有機會申請調動回鄉工作。
2012年，該公司在云南進行投資，建立了工廠，并在普洱地區設立了咖啡種植者支持中心，旨在支持當地咖啡豆種植者的成長。公司收購了其認可的咖啡生豆，星巴克云南咖啡已遍布1678個農場，覆蓋16000公頃的咖啡種植面積。同時，公司積極推廣云南咖啡豆，這種宣傳策略與之前星巴克推廣哥倫比亞、埃塞俄比亞和蘇門答臘島咖啡的方式相似。
這些資金投入實際上是為了爭取中國——無論是政府還是民眾的——認可，所作出的努力嘗試。
經過多番的磨合與考驗，星巴克贏得了多數消費者的青睞，隨之步入快速發展的軌道。2017年，該公司啟動了迄今為止規模最大的收購行動，旨在全面掌控中國市場。為此，星巴克斥資13億美元，從其中國合作伙伴統一企業和統一超商手中購得剩余50%的股權，從而實現了對華東地區1500家星巴克門店的全資擁有。
星巴克正逐步將門店的市場經營權收回——在常規的特許經營合作流程中，無論是進行門店的改造、增加設備，還是實施移動數字化升級，都必須獲得特許經營伙伴的批準，并且需要自行承擔所有相關成本。這一舉措意味著，盡管在中國的發展過程中遭遇了諸多爭議和挑戰，但星巴克在中國的擴張之路已經進一步清除了障礙。
隨后，星巴克在中國開始再次加速擴張。
2018年5月16日，星巴克在中國舉辦了首場全球投資者交流會。會上，公司毫無保留地展現了其雄心壯志——星巴克計劃在2022財年結束時，以每年新增18至20個城市的速度，在中國大陸開辟100個全新市場，使覆蓋城市總數增至230個。此外，公司還計劃每年增加門店數量，增幅達到20%，目標增至600家。長遠來看，星巴克致力于實現擁有6000家門店的宏偉目標。另外，在接下來的五年內，預計星巴克在中國的總收入將增至2017財年的三倍，而運營收入則會增長超過一倍。
霍華德在CNBC的一次訪談中提到，他并不驚訝如果某日其在中國市場的連鎖店數量超過了美國市場的連鎖店數量……目前，他們正剛開始引導中國人養成在清晨飲用咖啡的習慣。
中國的下一個20年
星巴克的底氣來自中國的三四線城市。
2015年5月15日，星巴克在河南洛陽開設了其在該省的首家門店，同時也是鄭州以外城市的第二家分店。當天早晨7點40分，一位名叫劉松豪的年輕人來到了洛陽王府井百貨的星巴克門店。大約三個小時后，他成為了首位購買洛陽星巴克咖啡的顧客，并在星巴克店員的熱情歡迎下完成了購買。隨后，劉松豪手持洛陽城市杯的照片，被刊登在了河南省最具影響力的報紙《大河報》上。“我走上了星巴克裝逼之路?！眲⑺珊喇斎盏呐笥讶懙?。
排隊等候開業的人群愈發龐大。自2004年星巴克在蘇州開設其首個位于一線城市的分店以來，每踏入一座新城市，其開業活動都伴隨著濃厚的儀式氛圍。
近年來，星巴克在三四線城市中的身影日益增多。2018財年，該公司在中國市場增設了585家新店，并拓展至17個新的城市。同期，第四季度內，星巴克又新設了139家分店，同時涉足5個新的城市。
星巴克對那些生活在小鎮的年輕人產生了顯著的影響，其影響模式與它最初在中國一線城市拓展時對消費者產生的影響如出一轍——它推廣了一種高端的消費生活方式，配備了受過專業訓練的員工，以及與其它快餐店截然不同的橫向排隊模式——這種排隊方式讓人們能夠直觀地觀察到咖啡師制作咖啡的過程，從而減輕了等待時的焦慮情緒……
不過如今星巴克在中國面臨的擴張挑戰已是今時不同往日。
盡管在中國不同級別的城市中，消費文化仍存在顯著的不同，但民眾的消費能力已相對接近——如今，你不會再在豆瓣或微信公眾號上看到有人指導如何在星巴克點飲品。
咖啡美學的第三次浪潮正在悄然興起，并向著連鎖咖啡店領域發起挑戰，諸如%Arabica等高端咖啡品牌紛紛進軍中國市場，同時，國內高端咖啡店也正嶄露頭角；此外，瑞幸、連咖啡等咖啡外賣服務的新興力量加入，借助數字化生活方式為顧客帶來的便捷，甚至促使曾經高不可攀的星巴克開始嘗試涉足電商和各類線上渠道。瑞幸咖啡引領的外賣咖啡熱潮促使星巴克加快了推出外賣服務的步伐，并與阿里巴巴集團達成合作，在餓了么平臺開展配送業務。
中國市場實際上已顯現出飽和的端倪，尤其在一線和二線城市，星巴克咖啡店隨處可見；據星巴克2018財年第三季度的財務報告（2018年4月1日至6月30日）披露，其在中國區的同店銷售額下降了2%，這標志著星巴克在中國市場九年來首次出現下滑，并且是當時全球表現最差的市場之一。
曾經在我國消費者眼中遙不可及的星巴克，現在正急切地尋求與消費者建立聯系，以持續保持其吸引力。
2016年12月，星巴克正式引入微信支付服務；緊接著，在短短9個月后，支付寶支付也加入了其支付體系。隨后，星巴克迅速啟動了數字化改革進程，推出了微信社交禮品電子小程序“用星說”，并與阿里巴巴的會員體系實現了對接，同時與阿里達成合作協議，推出了咖啡外送服務“專星送”。此外，星巴克還在一線城市快速拓展了臻選門店。
1月9日，星巴克在其微信公眾號上發布了一篇文章，以“我們的20歲，始于對咖啡的熱愛”為主題，回顧了品牌在中國發展的20年歷程。從這篇文章中可以看出，該品牌正致力于塑造一個充滿活力、懷揣夢想的年輕形象，正如一個剛剛步入20歲的青少年。
歷經過去20年的市場拓展，它現在亟需探索更多能夠吸引顧客的元素。