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張勇從CFO到CEO的變革之路既有阿里巴巴平臺的成因，只是自己不斷尋找改變的結(jié)果，可以說是完美地驗證了一句話：懂業(yè)務(wù)的CFO是接任CEO的最佳人選。

這么，怎么懂業(yè)務(wù)?哪些是業(yè)務(wù)思維?懂業(yè)務(wù)的財務(wù)如何舉辦工作呢?

財務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的三大差別

1.財務(wù)思維重短期，業(yè)務(wù)思維重常年

假如畫一個圖，縱軸是時間，橫軸是現(xiàn)金流的話，任何一個業(yè)務(wù)、一個企業(yè)的發(fā)展都是一個S形，一開始現(xiàn)金流為負(fù)，逐漸降低巨虧，于是損益平衡，于是開始掙錢。有的企業(yè)是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣。

“大S”的極至是京東，連續(xù)15年巨虧，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的強悍能力、魅力、說服力分不開。大部份時侯，資本市場沒有那么包容良善，這些新上市公司都被追尋短期利益的資本市場所劫持，有的并且付出了生命的代價。

2.數(shù)量最大化VS效率最大化

財務(wù)追求百分比(效率)最大化，業(yè)務(wù)追求數(shù)量最大化。假如把一個企業(yè)的活動分成簡略的兩塊，一塊生產(chǎn)制造，一塊營銷銷售，做下來，買入去。生產(chǎn)制造效率最大化是好事，然而營銷銷售效率最大化后，當(dāng)每千元廣告投入收益、人均收益等效率指標(biāo)最大化的時侯，公司的總收益沒有得到最大化，由于所有的投入在遵守邊際效用遞減的規(guī)律，總收益最大化的那一點必將發(fā)生在效率指標(biāo)最大化以后。

3.決策的相關(guān)費用原則

業(yè)務(wù)思維依照決策的相關(guān)費用原則。何謂相關(guān)費用就是這項費用會隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個決策的變化而變化的費用，對于這個決策來講就是不相關(guān)的費用。而財務(wù)思維在決策時考慮了不相關(guān)的費用，例如沉船費用，也有不該均攤的固定費用。

我們財務(wù)與業(yè)務(wù)相金叉，相沖突，常常就是兩方把握的信息和資源不同造成。財務(wù)要根據(jù)準(zhǔn)則、稅法來處理業(yè)務(wù)關(guān)系，業(yè)務(wù)則要依據(jù)實際狀況，做種種變通。我們不或許要求每位業(yè)務(wù)部委都熟悉準(zhǔn)則和稅法條文，因此只有我們財務(wù)自己去更多的了解當(dāng)事的業(yè)務(wù)，了解公司整體營運，了解整個行業(yè)的特性及公司所處的位置，能夠在二者的考量中，找到一個合適點。

財務(wù)怎么懂業(yè)務(wù)?

財務(wù)人員融入業(yè)務(wù)，好說難做，詳細(xì)的路徑有什么呢，怎么迅速做到?

任正非給財務(wù)人員強調(diào)了三個方向：

方向一：參與項目管理

企業(yè)規(guī)模越大，財務(wù)人員的分工越細(xì)，常常只好專注一小段工作，很難揣測財務(wù)工作原貌。基層財務(wù)人員要想早日把握財會整體，最好的選擇是做項目財務(wù)。一個項目相當(dāng)于一個小企業(yè)的完整周期，全面且緊貼業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了這么的循環(huán)，財務(wù)人員可以為扭頭成為CFO夯實基礎(chǔ)。

方向二：參與經(jīng)營剖析

三星推崇經(jīng)營剖析，而不是單純的財務(wù)剖析。財務(wù)剖析一定要結(jié)合實際，服務(wù)業(yè)務(wù)部委，否則剖析報告的作用有限。詳細(xì)言之，財務(wù)剖析要透過財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務(wù)成因，強調(diào)問題，找出對策，落實責(zé)任，到期考評。這樣下去，財務(wù)剖析自然突破了財務(wù)的范疇，成了二把手安裝工程。

方向三：參與決算預(yù)測

財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)不斷與業(yè)務(wù)人員勾通能夠得出務(wù)實的推論。計劃與決算是何種關(guān)系?“計劃是龍頭，擬定計劃的人一定要明白業(yè)務(wù)。地區(qū)部要設(shè)立計劃、預(yù)算與核算部，要讓明白業(yè)務(wù)的人來做頭。只有計劃做好了，決算與核算才有根據(jù)來修正、考核計劃。”計劃是方向，決算是量化，核算是校準(zhǔn)，兩者相互推動，其關(guān)鍵點是做計劃的人要懂業(yè)務(wù)。

財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持從事后邁向事前，預(yù)測是可以為之的措施。精確的預(yù)測有助于公司作出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財務(wù)剖析報告在結(jié)尾處常常要對全年經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測精確與否初級會計管理會計基礎(chǔ)，從某些程度上講只是檢測財務(wù)剖析療效的標(biāo)尺。

這么，財務(wù)懂業(yè)務(wù)要懂到哪些程度呢?

三星財經(jīng)對財務(wù)人員提出了“五懂”的要求：懂項目、懂協(xié)議、懂產(chǎn)品、懂財會、懂績效。財務(wù)人員假如能做到這五懂，實際早已脫變?yōu)橐粋€經(jīng)營管理人員了。

三星財務(wù)要“5懂”：

I懂項目：了解項目的不同階段，例如不同階段對人力的需求是不一樣的，不能是一個項目10個人從頭干到尾，沒有資源的新增和釋放;

II懂協(xié)議：例如付款條款是怎樣約定的;

III懂產(chǎn)品：這是何種產(chǎn)品、有哪些特征、施工過程中的先后次序是何種樣的;

IV懂財會：例如哪個時點確認(rèn)收入，怎么把業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理結(jié)合在一起;

V懂績效：項目一直是臨時的，做完就撤了，怎么設(shè)計這個項目的組織績效。

業(yè)財融合的工作角色

從財務(wù)剖析工作看差異:

例如剖析：

1.傳統(tǒng)財務(wù)多是財務(wù)剖析，以財務(wù)數(shù)據(jù)為主要剖析對象，多是剖析公司層面的大的表現(xiàn)和問題，不深入，也無法深入。基本提不出改進(jìn)建議。剖析多以發(fā)覺問題為主。

2.業(yè)務(wù)財務(wù)：首先，既要有企業(yè)總體的，更要辨別各個領(lǐng)域，有細(xì)分的。結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(信息很明晰)，發(fā)覺業(yè)務(wù)問題，但是還要幫助業(yè)務(wù)提建議，剖析建議，大小決策支持。有些剖析，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)財務(wù)的范圍，例如顧客價值剖析等等。

從庫存管理工作看差異：

業(yè)務(wù)財務(wù)推動庫存管理：

承上例，該公司庫存仍然處于較高水平，這一方面促使公司在庫存方面積壓了這些資金，同時有些原料還常常由于過期而導(dǎo)致?lián)p失。同時，在公司老產(chǎn)品正式退市的時侯，時常有一些專用料件因停產(chǎn)而常年滯留在庫存中。

傳統(tǒng)的財務(wù)一般的做法：

1.剖析原材料的庫存占比初級會計管理會計基礎(chǔ)，尋求占比較高的若干原材料。

2.剖析原材料的庫存變化，即對比不同月末原料總額狀況。

3.同樣對產(chǎn)成品作出剖析。

4.估算周轉(zhuǎn)率。

5.列示酸敗毀壞原料帳面總額。

6.剖析占用資金的費用。

7.定期列示有問題的專用料件狀況。

怎么做的格外深入?

1.結(jié)合物料出廠時間，結(jié)合銷售和生產(chǎn)計劃，定期剖析和提示有過期風(fēng)險的物料狀況。

2.定期結(jié)合BOM單狀況，剖析專用的非成套料件和價值高的非成套料件狀況。

3.結(jié)合領(lǐng)用習(xí)慣，設(shè)計物料擺放以便實物流的“先進(jìn)先出”。

4.剖析為不同產(chǎn)品的領(lǐng)料狀況，看底價值的產(chǎn)品是否囤貨較差。

5.剖析和確定安全庫存。

6.定期對問題物料進(jìn)行剖析并協(xié)助處理。

7.結(jié)合預(yù)收款，應(yīng)付款，資金狀況等分析和建議囤貨策略。

該公司剖析和確定物料庫存量所考慮的誘因：

1.剖析安全庫存

①結(jié)合供貨提早期：剖析不同貨運模式的貨運時間

②考慮生產(chǎn)的均衡性：不同生產(chǎn)需求的機率

③分析砍單費用

2.剖析庫存量

①分析庫存費用

②分析不同貨運模式的貨運費用

③分析其他庫存損失

該公司的詳細(xì)做法(普通通用物料)：

1.根據(jù)均衡生產(chǎn)一天的需求量*提早期估算囤貨量A1.

剖析幾個典型的貨運模式的貨運費用B1

剖析A1的倉儲費用B2

2.考慮為突發(fā)需求囤貨量，依照先前突發(fā)需求的狀況，推算速率最高的突發(fā)需求量A2.

考慮速率最高的突發(fā)需求的砍單費用，即損失訂單的毛收益，和真正出現(xiàn)損失的機率，估算得出砍單費用C1。

剖析A2的庫存費用C2

剖析A2的其他庫存損失C3

業(yè)財融合對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的影響

案例：某企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)財務(wù)的設(shè)計–組織結(jié)構(gòu)示意圖

戰(zhàn)略財務(wù)

與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略部、績效部委一起組成企業(yè)本部的參謀部委，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為新政，把公司意志轉(zhuǎn)換為行動。

為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策提供指導(dǎo)，為下屬企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)提供支撐

分八個專業(yè)(對應(yīng)公司的八大戰(zhàn)略，決算、成本、材質(zhì)、收購等八個領(lǐng)域)

四個研究團(tuán)隊(匯率、稅務(wù)、風(fēng)險、成本)

要求：要專精，例如能和國家國稅總署就某一個新政進(jìn)行討論，能鉆研出自己的費用管理機制來。那些常常都并非單槍匹馬所能簽署的。

業(yè)務(wù)財務(wù)：

(銷售財務(wù)，產(chǎn)品財務(wù)，研制財務(wù)，境外財務(wù)..)-不作數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)弄成信息;不做新政，并且會把新政利用到實際中，是戰(zhàn)略財務(wù)在業(yè)務(wù)中心的代表。

每位業(yè)務(wù)單位再往前細(xì)分，又搭載更下一層的CFO，就像一張細(xì)密的網(wǎng)。

共享服務(wù)中心

集中處理帳目和財務(wù)信息，提供個標(biāo)準(zhǔn)化報告

要求是標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化

對業(yè)務(wù)財務(wù)的要求：

小CFO，具有寬廣的專業(yè)知識，輔助該業(yè)務(wù)單元做經(jīng)營決策的剖析、產(chǎn)品的贏利能力剖析等。

業(yè)務(wù)財務(wù)則應(yīng)當(dāng)充當(dāng)專才，擁有廣泛的視野和知識面;要用過公司內(nèi)部的一套財務(wù)管理認(rèn)證機制。

業(yè)務(wù)財務(wù)的工作模式

走出去，堅持不懈地給其他部委勾通、交流與輪訓(xùn)。

你要想舉辦好自己的工作，讓顧客理解你是極其重要的。

小結(jié)：

對組織結(jié)構(gòu)的影響：

一般還要專職人員

一般還要統(tǒng)一的規(guī)劃和要求

成功要素：

1.領(lǐng)導(dǎo)大力支持

2.業(yè)務(wù)高速發(fā)展，投入大量人力財力支持

3.財務(wù)規(guī)劃設(shè)計科學(xué)到位

4.執(zhí)行的堅決徹底

怎樣實現(xiàn)業(yè)財融合

財務(wù)向業(yè)務(wù)方向融合，就是所說的業(yè)財融合。業(yè)務(wù)向財務(wù)方向融合，可以理解為培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的精細(xì)化管理能力，或價值管理能力。同時對業(yè)務(wù)與財務(wù)提融合要求，就能較差地實現(xiàn)業(yè)財互利與理解。借此為基礎(chǔ)，業(yè)財融合才有或許實現(xiàn)。

其實，財務(wù)要榮獲業(yè)務(wù)的信任，就得幫業(yè)務(wù)解決問題，提高效益。因而，財務(wù)人員首先要有自己的一套管理財會方式論，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的職責(zé)和能力范圍去給出剖析和建議，一步步構(gòu)建信任，在實踐中提高自己參與管理的水平。

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